De la réunionite à l’analyse des pratiques professionnelles

Auteur(s) : Dal Palu Bruno

Présentation

Réunions institutionnelles, groupes de paroles, réunions cliniques, groupes de supervision, analyses des pratiques professionnelles (APP)… sont autant de possibilités offertes aux équipes pour créer du lien et donner du sens à leur pratique. Mais selon quelle rigueur ? et quelle organisation ? Fruit d’un travail de recherche de plus de quinze ans, cet article dresse un panorama de ces différentes modalités de réunions, avec un focus particulier sur les APP et une remise en question de leur organisation traditionnelle pour les rendre plus efficaces.

Détail de l'article

Le malaise dans les organisations, privées ou publiques, soignantes ou éducatives, n’est pas sans accointance avec le malaise de notre culture. Il n’y a plus de Maître à penser (1) ; dès lors, les institutions sont dans l’errance de la quotidienneté, en s’efforçant de traiter les blessures, les souffrances, les carences selon des procédures, lesquelles en oublient souvent le sujet. Or, pour palier ces errances dans les pratiques, les réunions d’équipe servent a minima à ré-unir ses membres, afin que le sujet dont ils prennent soin soit le mieux pensé possible pour être, dans la plupart des cas, le mieux pansé qu’il soit.

Cependant, ces réunions d’équipe ne peuvent pas se contenter d’être seulement le conglomérat, l’agrégation de salariés convoqués pour en discuter. Ces réunions d’équipe ont toutes pour but commun de favoriser l’union dans l’équipe, à condition de préciser en quoi ces réunions sont également institutionnalisées, avec des objectifs clairs et des modalités précises. 

Ainsi, on ne peut pas confondre, par exemple, réunion institutionnelle, réunion clinique ou de synthèse, supervision, analyse de pratiques, groupe de paroles, etc., qui sont autant d’outils d’analyse institutionnelle (Lapassade, Lourau, 1971) qu’il faut savoir manier efficacement, tant dans sa composition que dans son animation. 

Ainsi, par exemple, les réunions institutionnelles ne sont pas à confondre avec les réunions techniques ou autres réunions d’harmonisation. De même, dans la plupart des institutions, une analyse des pratiques professionnelles (APP) fonctionne souvent comme un groupe de paroles ou une supervision. Cette confusion est souvent colporteuse de plus de problèmes que de solutions, car personne n’est à sa place et, du coup, tout le monde se déplace, mettant en difficulté soit le sujet dont on se préoccupe, soit des sujets qui s’en occupent. 

Dans une approche systémique (2), si tous s’accordent sur le fait qu’une équipe est un système, on ne peut pas faire fi de sa construction sur ses effets d’élaboration. En effet, ce qui les distingue, ce ne sont pas seulement les contenus, mais aussi leurs compositions, le type de présence (avec ou sans hiérarchie, obligatoire ou non), et la présence ou non d’un analyste extérieur à l’institution. Ne pas être précis sur ce qui structure ces différents types de réunion, c’est provoquer, au mieux, de la réunionite aiguë souvent inutile et, au pire, de graves dérives où plus personne n’est à sa place.  

Si ce que nous évoquons ici a fait l’objet de nombreuses publications, papier ou numériques (Fablet, 2009 ; Thiébaud, Robo, 2004), l’objectif de cet article est de contribuer à la réflexion quant à la distinction entre ces différents types de réunion, avec une focale particulière sur les APP, que nous avons étudiées durant plus de quinze ans (3), jusqu’à en proposer une modalité très disruptive, mais pour autant largement expérimentée et évaluée. 

 

Les réunions institutionnelles

 

Les réunions institutionnelles regroupent, dans la mesure du possible, l’ensemble du personnel d’une institution ou d’un service. Elles sont généralement obligatoires et souvent animées par la hiérarchie et ne traitent que de l’organisation, voire de la réorganisation de l’institution ou du service. Elles doivent être régulières, mais rares, car elles coûtent très cher en temps de présence et en organisation. 

L’objet de ces « grands-messes » est souvent un partage d’informations sur les principales orientations institutionnelles. Elles ont souvent un ordre du jour et, sauf exception, sont suivies d’une sorte de compte-rendu d’audit ; il est déconseillé qu’elles soient pilotées par un consultant extérieur, car cela aurait pour effet de discréditer la hiérarchie quant à sa place et à son autorité.

Il existe également les conseils d’usagers ou encore les groupes d’expression, qui sont très codifiés tant dans leur composition que dans leur régularité. 

Ces types de réunion font souvent l’objet de comptes rendus ; cela permet de respecter leur traçabilité, en apportant ainsi la preuve de leur tenue, mais aussi en suivant l’évolution et les marges de progrès.

 

Le groupe de paroles

 

Le groupe de paroles suppose un espace cathartique d’échanges en situation de crise ou sur des problématiques spécifiques. C’est un groupe ou parfois simplement un collectif d’individus, lesquels sont rassemblés autour d’un analyste extérieur au groupe. L’objectif est de permettre l’expression d’un malaise, d’une souffrance, voire d’un traumatisme vécu par les collaborateurs d’une institution ou autour d’une thématique anxiogène. C’est pourquoi la présence d’un hiérarque n’est pas souhaitée dans un groupe de paroles, qui ne doit, par ailleurs, pas avoir un caractère obligatoire. Dans une institution, il doit être organisé de manière exceptionnelle, afin de symboliser que la crise que traverse ce groupe ou ce collectif n’est pas chronique mais passagère. L’analyste, dans ce cas, est un sujet supposé savoir en matière d’inconscient, de traumatisme, de relation bienveillante, d’effet de la parole, etc., un psy en somme. Et ce, afin que les échanges ne soient pas un bavardage stérile, mais un travail d’élaboration psychique qui pacifie les sujets et les collectifs impactés. Dans ce cas, l’analyste veille à ce qu’il n’y ait aucun jugement vis-à-vis de chacun ou du projet institutionnel. Ainsi, il favorise une abréaction salutaire et bénéfique pour tout le monde. Bien entendu, ces groupes ayant un caractère confidentiel, il n’y a aucune trace écrite.

 

Réunions cliniques

 

Les réunions cliniques (parfois appelées « synthèses ») sont indispensables pour des équipes pluridisciplinaires qui prennent soin de sujets vulnérables (tels les enfants, les personnes en situation de handicap ou les malades). Or, comme l’indique l’étymologie du terme « clinique », à savoir « le soin au pied du malade », il s’agit de traiter, dans ces réunions, les hypothèses cliniques concernant les bénéficiaires dont l’institution prend soin. C’est un temps de travail collaboratif, d’élaboration, voire de décision, où chacun est convoqué et apprécié pour sa compétence et la singularité de son regard, afin de concevoir les projets d’accompagnement personnalisé (PAP (4), lequel est une représentation prothétique qui fait trace (écrite) de la suppléance à la vulnérabilité du sujet. L’évolution de ce projet et son ajustement dans le temps sont assurés grâce à la pluralité des approches et des compétences d’une équipe sur un ou plusieurs sujets vulnérables. Ces réunions cliniques sont incontournables pour symboliser que c’est bien l’institution, l’établissement, qui « prend soin » du bénéficiaire et non tel ou tel professionnel. Ces réunions, où le sujet (« usagé » [Dal Palu, 2004]) est au cœur du débat, ne sont composées que des salariés de l’institution et sont souvent coanimées par le chef de service et le psy (psychologue ou psychiatre). Il s’agit, dans ce cas, de coconstruire les suppléances humaines ou matérielles à adopter pour compenser et panser les vulnérabilités du bénéficiaire. 

Malheureusement, le caractère collectif de ce travail d’analyse se retrouve actuellement dans de nombreuses institutions comme un retour à celui des pionniers de la thérapie institutionnelle, dont il ne reste, le plus souvent, que le temps d’une palabre qui se répète en stériles réunionites, juste pour faire le constat de ce qui se passe. Mais, de plus en plus rarement, elles sont une véritable synthèse (Sainte-Thèse) de ce qui s’élabore. Parfois, devant l’intolérable de tel ou tel symptôme, de telle ou telle violence, ce conservatisme va s’établir comme une pseudo solution visant à cristalliser l’ensemble de la problématique dans un gel culpabilisant de tout mouvement psychique ou d’effraction du Réel (au sens lacanien du terme). C’est alors le risque d’une réponse couvre-feu au conflit qui dépasse les usages et qui déborde, déplaçant alors une crise vers une prochaine encore plus grave sur le plan émotionnel ou relationnel.

En effet, une réunion clinique devrait se situer dans un au-delà du reporting des informations, afin de faire synthèse des différentes thèses des membres de l’équipe sur le sujet et les sujets abordés. Dans ce type de réunion, le désir de chacun n’est absolument pas convoqué (lequel est partiellement aliéné à une formulation collective), seuls les besoins et les désirs du sujet concerné se doivent d’être au centre du débat. Ce n’est que dans cet espace, et à cette distance, que quelque chose peut se comprendre et-ou se déprendre, lorsque chacun, voire chaque groupe a été impliqué par son désir singulier. La Bienveillance (telle que je l’ai définie dans mes ouvrages) se situe dans cette attente où chacun se décentre de sa zone de confort, pour chercher à ce que l’institution soit bientraitante (Dal Palu, 2020) pour le sujet qui occupe le centre des préoccupations de la réunion clinique ou de la synthèse.

 

Le groupe de supervision

 

Le groupe de supervision (ou de contrôle, si l’on est en psychanalyse) est également un dispositif d’expression en groupe, mais, dans ce cas, le contenu n’est plus une plainte, mais des expériences professionnelles à confronter. Le groupe est alors composé de professionnels d’un même métier, dont le superviseur est un « sachant », un expert, voire un maître à penser dans la pratique concernée (mais pas un « Grand Autre (5) » qui empêcherait toute intelligence individuelle et collective [Dal Palu, 2013]). Historiquement, la supervision s’inspire largement des « groupes Balint » créés au milieu du XXe siècle par le psychiatre et psychanalyste britannique d’origine hongroise, Michael Balint (6). Dès lors, la supervision consiste généralement à rassembler de manière régulière un groupe de pairs. Le plus souvent, ce travail collaboratif est basé sur des situations concrètes : un des participants expose une situation, exprime sa difficulté et comment celle-ci résonne en lui, et chaque membre du groupe avec l’analyste cherchent ensemble des pistes de compréhension et de réflexion. Le fonctionnement du groupe repose sur trois grands principes : le non-jugement, l’écoute et la confidentialité. Le superviseur a pour fonction de valider ou de recaler les pratiques exposées. Dans ce cas, le groupe est sans hiérarchie, et le superviseur est aussi en position de tiers vis-à-vis de la pratique de chacun. Il est nécessairement un professionnel connu et reconnu pour son expertise dans le métier et par ceux qui le consultent collectivement. La supervision sert ainsi de formation continue pour conforter la compétence des professionnels qui composent le groupe.

 

L’analyse des pratiques professionnelles (APP)

 

Elle est très utilisée dans le secteur sanitaire et social, mais sa pratique pourrait être étendue à tous les champs professionnels (7). Et, contrairement à ce que l’on peut voir écrit dans certaines publications, « l’analyse de pratiques » n’est pas un mot valise désignant de multiples méthodologies. C’est un dispositif très précis, qui, s’il n’est pas respecté, peut faire plus de mal que de bien. L’analyse des pratiques professionnelles permet, en théorie, de prendre du recul sur l’action du service, de l’institution et de chacun des acteurs, afin de l’ajuster. De fait, l’APP doit se dérouler au sein de l’institution, dans un cadre de confiance, pour que les participants acceptent de se dévoiler. Ces échanges doivent donc constituer l’occasion, pour chaque participant, de se demander pourquoi il a choisi ce métier et de s’interroger sur la cause d’éventuelles frustrations, sur sa gestion du stress, sur sa propre personnalité… Plus généralement, l’analyse des pratiques professionnelles a pour but d’être source de socialisation professionnelle par un partage des expériences de terrain et une coopération entre les acteurs d’un service, d’une institution. C’est à ce prix que chacune et chacun peuvent retrouver du sens à leur travail. Outre cette culture commune valorisée, l’APP se doit de concourir à un meilleur bien-être au travail, permettant aux salariés de mieux s’investir dans leur travail. 

Mais, depuis plus de quinze ans, nous avons été sollicités pour comprendre pourquoi cette manière de concevoir les APP mettait souvent à mal les collaborateurs ou les hiérarchies des institutions. Souvent, le fautif identifié était l’analyste, puis, à y regarder de plus près, et grâce à une approche systémique, il est apparu que la difficulté venait d’ailleurs. Ce qui faisait problème était bien plus la composition du groupe que l’animation. En effet, ces groupes d’analyse des pratiques professionnelles avaient très souvent la même structuration que celle des groupes de paroles, lesquels (rappelons-le) sont dédiés à des problématiques de crise, et, comme par hasard, ce qui ressortait systématiquement de cette étude, c’était que le groupe se plaignait d’être en souffrance, le plus souvent à cause de sa hiérarchie, ou bon nombre de ses membres refusaient d’y participer, fatigués d’être pris à partie ou remis en question. Dès lors, nous avons expérimenté une autre manière de concevoir les APP sur un panel d’établissements très éclectique mais représentatif, composé de cinq établissements d’hébergement pour personnes âgées dépendantes (EHPAD), un service d’accueil, de protection, de soutien et d’accompagnement à domicile (SAPSAD), une maison d’enfants à caractère social (MECS), seize crèches, sept lieux d’accueil parents-enfants (LAEP) et un foyer de vie, durant plus de dix années (en moyenne). Nous avons pu constater qu’en changeant une seule chose dans le dispositif, l’APP retrouvait toute sa pertinence et sa place dans l’institution, quelle qu’elle soit. Ce n’était pas l’analyste, puisque l’expérience a été faite avec différents psys à cette place dans une dizaine d’autres institutions. En fait, nous avons tout simplement introduit le hiérarque (N+1) de l’équipe dans l’APP. Cette inclusion est  venue, d’une part, souligner que le cadre est strictement professionnel et pas celui d’une thérapie groupale (8) et, d’autre part, cela permet d’éviter le clivage entre la direction et les autres professionnels de l’institution. 

Bien entendu, cela ne s’est pas fait sans résistance au changement, mais les résultats sont là, probants, attestés aussi bien par les directions que par les autres professionnels ; chacun se retrouve au rendez-vous, les problématiques se partagent et les pratiques se bonifient. 

Dès lors, le retour de toutes ces expériences nous a permis de mettre en évidence que l’APP est un dispositif, un espace de réflexion régulier pour harmoniser et optimiser les pratiques d’une équipe, à ne pas confondre avec les autres réunions institutionnelles. Pour ce faire, il est nécessaire qu’elle soit animée par un analyste (souvent un psy) compétent et bienveillant, extérieur à l’institution (pour être en place de tiers). Cet analyste est, dans ce cas, un sujet supposé savoir ce qu’il en est de cette pratique professionnelle, et non un sachant ou un « Grand Autre (9) ». Par son expertise, il contribue à un nouvel éclairage des problématiques du sujet concerné. Il faut, en outre, que l’équipe soit, dans la mesure du possible, au complet, c’est-à-dire composée du responsable et de ses collaborateurs. L’analyste veille alors à ce que la parole circule au mieux et de manière bienveillante en s’assurant que chacun soit bien à sa place en tension entre le projet institutionnel et l’intérêt du bénéficiaire. Le principe de chaque échange au sein de l’APP est de mettre au travail, de manière collaborative, une situation problématique individuelle ou collective, afin de réfléchir en intelligence collective sur celles-ci et leurs solutions qui optimisent les pratiques professionnelles de tout un chacun. Ainsi, en s’appuyant sur une réflexion de leurs propres actions, celle-ci est productive d’un savoir coconstruit collectivement. Dans cette démarche, il n’y a alors jamais de compte rendu, de procès-verbal ou de note qui circulent, afin de respecter la confidentialité des séances et le fait que c’est un temps de réflexion et non de décision dont il faut conserver la trace. C’est aussi à ce prix que l’APP est un temps participatif de formation-action continue, par capitalisation des expériences ou réactualisation des connaissances. 

Ainsi, les expérimentations et les évaluations qui ont suivi nous ont permis de déterminer les cinq conditions nécessaires et suffisantes pour qu’une APP atteigne ses objectifs : 

1. L’APP est un espace-temps de réflexion et non un lieu de décision, avec une règle en trois points pour favoriser l’expression de tous : bienveillance (10), implication et confidentialité.

2. En raison du caractère obligatoire de l’APP, l’équipe se doit d’être le plus possible au complet (dans notre expérience, nombre de collaborateurs ont été amenés à y participer même si l’APP tombait sur une journée de RTT ou de congé de récupération ; dans ce cas, ils étaient payés en heures supplémentaires).

3. Le hiérarque doit être présent (le N+1, seulement, car la présence du N+2 nuit à l’expression de chacun et à l’émergence de l’intelligence collective).

4. Le référentiel de l’élaboration de l’intelligence collective est le projet d’établissement. 

5. L’analyste doit être généralement un psy (un psychologue, un psychothérapeute ou un psychiatre) dans une posture d’expert (tant dans le domaine de la pratique professionnelle analysée que dans la facilitation de l’Intelligence collective), sujet supposé savoir, qui intervient dans le débat pour favoriser la circulation de la parole et, si besoin, apporter son point de vue et parfois des éléments théoriques pour dénouer les problématiques et favoriser la co-construction de propositions de solutions.

Il suffit que l’un des cinq éléments structurants de l’APP vienne à manquer pour qu’inexorablement celle-ci glisse vers un autre type de réunion, souvent délétère pour l’institution, comme nous avons pu le vérifier maintes et maintes fois durant toutes les années de notre étude.

Nous avons relevé cinq types de dérive conduisant à sortir du cadre de l’APP :

1. C’est le cas, lorsque les collaborateurs d’une équipe élaborent des réflexions, voire des stratégies, sans leur hiérarque. Dans ce cas, cela vire très souvent en groupe de paroles au sein duquel la plainte prédomine et où la réflexion s’articule autour des zones de confort des salariés en opposition avec les objectifs institutionnels. En étant garant de ces objectifs, le responsable peut parfois invalider ces réflexions, provoquant alors un effet de frustration de part et d’autre de ces prétendues analyses de pratiques. Ainsi, dans ces cas, l’APP, qui devait rapprocher les points de vue et les manières d’agir dans l’intérêt du sujet dont l’institution prend soin, fomente, au contraire, des antagonismes par une élaboration fantasmatique déconnectée de la réalité sous prétexte, souvent, que la « parole » des plus fragiles se libère plus facilement sans la présence du hiérarque. Si l’intention est louable, le dispositif n’est pas adapté, puisqu’il y a pour cela les groupes de paroles ou d’expression.

2. C’est aussi le cas lorsque l’analyste ne prend pas appui sur le projet d’établissement ou le remet en question. Dès lors, il est l’instrument du clivage, et cela tourne souvent au groupe de revendications. 

3. La dérive est souvent massive, lorsque les APP font appel au volontariat ; ces réunions sont alors placées en dehors du temps de travail sans obligation de présence, pour des raisons d’économies financières, car elles ne sont souvent pas rémunérées. Dans ce cas, celles-ci sont peu suivies, voire désertées, et se transforment en réunions de professionnels qui se désolent qu’il n’y ait pas plus de professionnalisme chez les salariés, organisant de fait un clivage entre ceux qui sont présents et les autres.

4. Lorsque l’APP se transforme en lieu de décision, soi-disant pour bénéficier du savoir ou de la place de médiateur de l’analyste, l’APP se transforme ipso facto en réunions cliniques, disqualifiant de fait ceux qui devraient les animer. 

5. Enfin, lorsque l’analyste n’est pas un expert dans le champ de l’activité de l’établissement (ni dans celui de l’Intelligence collective). Dès lors, celui-ci anime souvent l’APP en refusant le hiérarque. En ayant une posture d’observation et d’intervention sur les attitudes des acteurs, cela dérive alors en groupe Balint, devenant ainsi un lieu de détestation des uns et des autres, mais surtout de l’institution qui cautionne cette dérive.

 

Pour conclure

 

Cette approche disruptive de l’APP est le fruit d’une recherche et de nombreuses formations-actions. Cela a été possible grâce à une posture réflexive nécessaire pour tout professionnel qui souhaite analyser sa pratique de l’APP, afin d’appréhender au mieux la complexité des réalités institutionnelles. Cette recherche nous a notamment conduits à réfléchir sur un programme novateur de formation des analystes des pratiques professionnelles. Et, plus globalement, nous élargissons notre étude sur la place de la parole dans une société hypermoderne et de communication, celle qui barre la pulsion avec la nécessité de « tenir parole ». En effet, la parole a laissé place à la parlotte qui n’a que des effets délétères. Par ailleurs, la pandémie et les mesures qui ont été prises pour y faire face, nous ont amenés à nous questionner sur les modalités de l’APP en visio-conférence (11). Une nouvelle étude expérimentale est en cours. Ce changement de modalité nous invite à ouvrir ainsi notre zone de confort en continuant d’optimiser la pratique de l’APP. À notre sens, cette dynamique de questionnement est indispensable pour penser l’impermanence et s’ajuster, au mieux, à l’évolution du contexte sociétal auquel les institutions sont confrontées. Enfin, notons que, dans cet article, nous n’avons pas pu rendre compte de tout ce que nous avons pu observer et modéliser, ce sera l’objet d’un prochain livre. 

 


Cet article a bénéficié, pour sa rédaction, de la collaboration de Delphine Penot, psychologue.


 

Notes

1. Tels que Frantz Fanon, François Tosquelles, Jean Oury, Fernand Deligny, etc.
2. Notre approche systémique est inspirée de l’école de Palo Alto, courant de pensée des années 1960 en Californie, initié par les anthropologues Gregory Bateson et Margaret Mead.
3. Cette étude a été réalisée par le Groupe de recherche de l’École systémique intégrative d’Avignon, de 2006 à 2022.
4. Le PAP est une appellation non contrôlée qui change parfois selon les établissements.
5. Concept de Jacques Lacan, pour désigner le sachant qui juge, celui qui détient la vérité.
6. Au départ, il destinait ces groupes aux médecins généralistes, afin de penser leur relation d’aide aux patients, puis cela a été étendu à l’ensemble des soignants, des enseignants et des éducateurs.
7. Cela est généralisable à toute équipe de travail, y compris dans les entreprises privées.
8. Dont la dérive peut être très violente pour certains collaborateurs.
9. Pour éviter à l’analyste d’être à cette place, Bruno Dal Palu propose d’utiliser l’humour, qui dédramatise le partage et favorise les échanges entre tous. 
10. Et seule la bienveillance peut faire suppléance à l’incompréhension de structure (Dal Palu, 2020).
11. Depuis près de deux ans, nous l’avons expérimentée avec quelques crèches et l’Association l’Étape (84) qui organise deux espaces de rencontres pour des visites médiatisées entre enfants et parents. Mais nous avons l’intention d’étendre l’expérience à un panel beaucoup plus important.

 

Bibliographie

Dal Palu B., 2004, « L’usage usagé de l’usager », Cultures en mouvement65 : 50-51.

Dal Palu B., 2013, « Conditions de l’émergence de l’intelligence collective », Intelligence collective, Paris,‎ Colligence.

Dal Palu B., 2020, Introduction à l’EmètAnalyse, Paris, Éditions du Pantheon.

Fablet D., 2009, Animer des groupes d’analyse des pratiques. Pour une clinique des institutions sociales et éducatives, Paris, L’Harmattan.

Lapassade G., Lourau R., 1971, Clés pour la sociologie, Paris, Seghers.

Thiébaud M., Robo P., 2004, « Comment aborde-t-on dans l’APP la question de la tendance à demander / donner des solutions, savoirs d’expert ou conseils ? », Revue de l’analyse de pratiques professionnelles: 74-90.

 

Pour citer cet article

Dal Palu Bruno  ‘‘ De la réunionite à l’analyse des pratiques professionnelles‘‘
URL de cet article : https://www.jdpsychologues.fr/article/de-la-reunionite-a-l-analyse-des-pratiques-professionnelles

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